Mit der Eröffnung des Dorotheen-Quartiers kommt auch die Supermarktkette Hit nach Stuttgart. Der mittelständische Familienbetrieb aus dem Rheinland will sich mit Service, Regionalität und Spezialitäten als Alternative zu den Platzhirschen etablieren.
Stuttgart - Die Konkurrenz scheut Gert Schambach wahrlich nicht. Anderenfalls hätte sich der geschäftsführende Gesellschafter der Dohle-Handelsgruppe als ersten Standort in Stuttgart nicht ausgerechnet die neue Luxusmeile in der City, das Dorotheen-Quartier, ausgesucht. In unmittelbarer Nachbarschaft zur alterwürdigen Markthalle und zum Wochenmarkt vor dem Stuttgarter Rathaus soll nach Schambachs Vorstellung am kommenden Dienstag ein „dritter Marktplatz“ entstehen: die weitläufige Obst- und Gemüseabteilung des Hit-Supermarktes.
Fachmedien sprechen im Zusammenhang mit der im Südwesten noch weitgehend unbekannten Lebensmittelkette schon von neuer Konkurrenz für Feinkost Böhm. Das mag mit Blick auf das angekündigte Weinsortiment und andere hochpreisige Spezialitäten vom argentinischen Rindfleisch bis zum Schwäbisch-Hällischen Landschwein gerechtfertigt sein. Schambach legt allerdings Wert darauf, dass unter den 20 000 Artikeln im Sortiment auch 1300 Produkte sind, die Hit zum Einstiegspreis anbiete, der im Lebensmittelhandel immer noch von Aldi gesetzt wird. Der Kunde könne statt zum Discounter auch zu Hit gehen und müsse nicht mehr zahlen.
Nur zwei Tage nach der Stuttgarter Filiale öffnet die Kette auch in Bietigheim-Bissingen ihre Türen. Den Entschluss des mittelständischen Familienunternehmens aus Siegburg (Nordrhein-Westfalen), im Südwesten zu expandieren, sei vor allem dem Erfolg geschuldet, den man in einer vor zwei Jahren modernisierten Filiale in Karlsruhe habe, sagt Schambach. „Das hat uns Mut für die weitere Expansion auch in Württemberg gemacht.“ Es gibt auch einen persönlichen Bezug ins Ländle: Schambach hat elf Jahre lang in Heilbronn gelebt. Damals stand der 48-Jährige in Diensten der Schwarz-Gruppe (Lidl, Kaufland). Auch die Supermarktriesen Edeka und Rewe waren frühere Stationen des Managers.
Kaiser’s Tengelmann ist unter die Räder gekommen
Seit seinem Wechsel vom Vorstandsposten in der Hamburger Edeka-Zentrale ins Rheinland 2013 ist es Schambachs Mission, als familienfremder Manager und Teilhaber dafür zu sorgen, dass sich der rheinische Asterix gegen die Übermacht der großen Lebensmittelkonzerne am Markt behaupten kann – und nicht wie zuletzt Kaiser’s Tengelmann unter die Räder kommt. Seine Strategie sieht eine maßvolle Expansion vor. In diesem und im kommenden Jahr sollen jeweils fünf neue Märkte zu den bundesweit gut 100 Hit-Filialen hinzukommen. Dabei nimmt das Unternehmen, das bisher vor allem in Nordrhein-Westfalen und im Rhein-Main-Gebiet und im Raum München, aber auch in Städten wie Berlin und Leipzig vertreten ist, vor allem Metropolregionen und Ballungsräume großer Städte ins Visier.
„Gerade hier wandelt sich das Bewusstsein zu Lebensmitteln enorm schnell“, sagt Schambach. Kunden würden immer größeren Wert auf die Herkunft von Produkten legen und seien zunehmend bereit, etwas tiefer für Qualität und Service in die Tasche zu greifen. Hit hat darauf reagiert und bezieht viele Waren von regionalen und lokalen Lieferanten. Doch auch andere Lebensmittelhändler haben die aktuellen Trends längst erkannt. So verzeichnen Biomärkte satte Zuwächse und Discounter setzen stärker denn je auf die Optik der Läden, um den Einkauf für ihre Kunden als Erlebnis zu inszenieren.
Womit hebt sich Hit also von der Konkurrenz ab? „Wir sehen uns als Alternative zu den Platzhirschen mit anderen und überraschenden Angeboten“, sagt Schambach. Er gerät regelrecht ins Schwärmen, als er von den verschiedenen Frischetheken berichtet. Dort könnten die Kunden zusehen, wie „beste Rohwaren verarbeitet und mit Handwerkskunst veredelt werden“. In der Tat setzt Hit mehr Arbeitskräfte ein als so mancher Konkurrent, wie in bestehenden Märkten zu sehen ist: In den Obstabteilungen mixen Mitarbeiter Smoothies und schnippeln Salate. An Pasta-Stationen werden frische Teigwaren ausgerollt, es gibt Sushi-Theken, Müsli-Bars und Räucheröfen für Fisch und Wurst. „Wir wollen den Kunden zeigen, dass wir etwas von Lebensmitteln verstehen“, sagt der Chef. Das zusätzlich benötigte Personal werde durch eine höhere Flächenproduktivität, also mehr Umsatz pro Quadratmeter, ausgeglichen.
Hit kooperiert mit Rewe beim Einkauf
„Es kommt weniger darauf an, ob man ein bisschen größer oder kleiner ist, man muss vor allem ein bisschen besser sein als die Konkurrenz“, sagt Schambach. Trotz seiner geringen Größe gelingt es dem Unternehmen dank einer Einkaufskooperation mit dem Kölner Handelskonzern Rewe, günstigere Konditionen bei seinen Lieferanten zu erzielen. „Ohne die Partnerschaft hätten wir wesentliche Nachteile bei Verhandlungen mit Lebensmittelherstellern“, so der Manager und Unternehmer. Der Frage, ob Rewe oder andere Handelskonzerne schon einmal angeklopft hätten, um den kleinen, agilen Wettbewerber ein Angebot zu machen, weicht Schambach aus. Man denke gar nicht an einen Verkauf.
Die vergleichsweise geringe Größe könne in anderer Hinsicht auch von Vorteil sein: „Wir kennen fast jeden Mitarbeiter im Unternehmen persönlich“, sagt Schambach. Eine Eröffnung wie in Stuttgart werde nicht nur mit einer Unterschrift in der Expansionsabteilung besiegelt, sondern über Monate hinweg von der gesamten Führungs-Crew eng begleitet. Dabei setzt Schambach auf eine offene Unternehmenskultur. Seinen Mitarbeitern gesteht er durchaus Fehler zu, „schlimm wird es erst, wenn ich Fehler erkenne, darüber aber nicht kommuniziere“.